Immer wieder höre ich Leute darauf etwas barsch reagieren (und zuweilen bin ich selbst dabei): Das ist doch alles nicht neu. Viele Pädagogen haben schon lange gewusst und getan, was etwa Manfred Spitzer im Namen der Hirnforschung anmahnt: Lernen als Begreifen zu gestalten, als gemeinsames sinnliches Einüben und Ausprobieren. Etliche Theologinnen und Psychologen haben schon über Lebensqualität, Sinn und Glück diskutiert, als die Protagonisten der Glücksforschung noch ökonomische Nutzenmaximierungsmodelle durchrechneten. So what?!

Dennoch: Ich halte die neue Popularität von Glücks- und Hirnforschung für ein Indiz einer Aufweichung von Meinungsfronten, ein Indiz einer Aufweitung herrschender Paradigmen.

Die Ökonomen, die gegenwärtig das Glück neu entdecken, kümmern sich nach jahrzehntelanger Vernachlässigung wieder um die Gestalt und den Inhalt der Präferenzen von Menschen – und staunen, weil die sich oft so gar nicht in die ökonomischen Modelle rationaler Wahl einfügen lassen. Sie nehmen, wenn man so will, das materiale und ethische Erbe des Utilitarismus wieder auf, der in der Ökonomiegeschichte systematisch entleert und zum Maximierungsmechanismus transformiert wurde.

Und die Hirnspezialisten zeigen, dass die physiologischen Korrelate des menschlichen Denkens und Wahrnehmens keineswegs statisch und vorgegeben sind: Lernen und Erfahrung verändern auch die Hardware: Das Gehirn ist ein plastisches, sich mit neuen Kontexten und Herausforderungen selbst („kongenial“) veränderndes Organ. In seiner Struktur und Selbstorganisation entspricht es eher systemischen als linearen Konzepten: Induktiv und kontextbezogen werden Regeln gebildet und Muster angelegt und rekonstruiert – eben auch im physiologischen Hirnaufbau.

Es mögen für manche Beobachter alte und in den Fachdiskussionen schon entschiedene Fragen sein, die hier neu verhandelt werden. Aber sie werden mit neuen Impulsen und in unerwarteten Koalitionen neu aufgenommen und diskutiert. Da geraten – getrieben von Hirn- und Glücksforschung – Fragen des lebenslangen Lernens und des Lebenssinns weit ins Zentrum der gebildeten Öffentlichkeit. Geraten auch weit hinein in Kreise ökonomisch gebildeter und tätiger Öffentlichkeiten. Und diese Fragen haben interessante Konsequenzen etwa dafür, wie Führung in Organisationen wahrgenommen wird, nämlich nichtlinear-konstruktivistisch. Und sie haben Auswirkungen darauf, wie Menschen in Organisationen und Unternehmen motiviert werden, nämlich nicht allein durch Geld und Position. Zum Glück…

Eine Coachkollegin hat in lockerer Runde vor einigen Tagen das Thema aufgebracht. Und bei mir offene Türen eingerannt. „Mich beschäftigt die Frage“, sagte sie, „ob manche Unternehmer und Führungskräfte gerade deswegen so erfolgreich sind, weil sie nicht über das nachdenken, was sie tun“.

Mich hat das an eine Äußerung Gerhard Schröders erinnert der – ich meine, es war nach dem Wahlkampf 2002 – sinngemäß gesagt hatte, während der Wahlkampagne müsse er alles geben, deswegen dürfe er auf keinen Fall darüber nachdenken, was er da mache. Reflexion, so habe ich Schröders Äußerung in Erinnerung, hätte seine Performanz und damit seinen Erfolg gefährdet.

Für Leute wie mich, die davon ausgehen (und damit ja auch ihr Geld verdienen), dass der reflexive Schritt zurück, der Blick auf den eigenen Weg, ja sogar die Erlaubnis zum Zweifel und zur Neuausrichtung zum nachhaltigen Erfolg eines Menschen oder eines Unternehmens beitragen, ist das eine nicht unerhebliche Anfrage.

Was mir sofort einleuchtet (und eine für mich angenehme Lesart der Schröder’schen Äußerung wäre): Es gibt bestimmte Lebensphasen, da musst du handeln, präsent sein und schnell, dich auf deine Intuition verlassen und konsequent weitergehen. Wahlkampf etwa. Oder die Umstrukturierung eines Unternehmens. Oder wenn das Ruder angesichts drohender Insolvenz herumgerissen werden muss. Da stehen keine Ressourcen für intensive Reflexionsprozesse zur Verfügung (… und trotzdem: Würden knappe, wertschätzende Auszeiten und Coachings nicht auch da guttun?).

Aber es gibt wohl auch andere Menschen und Lebenswege: Durchweg intuitiv, mit hoher Performanz, mit einem – wenn es gut geht – impliziten Ethos, mit großer Selbstgewissheit und rastloser Energie. Menschen, die ohne Beratung und Coaching ihren Weg gehen. Sich durchschlagen. Manchmal eben höchst erfolgreich. Ist das dann Glück? Oder eine andere Form der Professionalität, die mir als „Meisterdenker“ nur nicht zugänglich ist?

Vor Jahren haben wir und habe ich die großen ethischen Fragen und Themen für Unternehmen gestellt (etwa im DNWE): Welche Produkte und Dienstleistungen nützen einer lebenswerten Gesellschaft? Was heißen fairer Lohn und faire Arbeitsbedingungen in der Wertschöpfungskette? Wie muss eine partizipative Betriebsverfassung aussehen? Unter welchen Bedingungen und mit welcher Einfärbung ist Gewinn gut und anstrebenswert?

Diese großen ethischen Fragen sind nicht erledigt. Sie sind wertvolle Leitfragen zur Klärung der Unternehmensstrategie in ethisch sensibler Gesellschaft. Gleichwohl: In der Arbeit mit Menschen aus Unternehmen rücken für mich andere Fragen einer elementaren Ethik nach vorne: Wie können Mitarbeiter wahrgenommen und wertgeschätzt werden? Wie fokussieren wir uns in den chaotischen Ablenkungen des Alltags auf unsere Ziele? Wo haben wir Ruhe und Zeit, Konflikte zu klären und den Horizont zu weiten? Wie sieht eine gute Besprechungs- und Kommunikationskultur aus? Wie gehen wir mit Kollegen oder Führungskräften um, die unberechenbar oder ungreifbar sind?

Elementare und hilfreiche Formen menschlichen Umgangs und guter Kommunikation müssen, so mein Eindruck, in den Turbulenzen und Komplexitäten gegenwärtigen Wirtschaftens abgesichert oder gar neu eingeübt werden. Unter Druck und Unübersichtlichkeit regieren oft Powertalk, Mailkaskaden oder Unklarheit der Führung. Die Zeit für Reflexion und die Rituale guter Gesprächskulturen sind bedroht. Dabei wären sie möglicherweise effektiver und zielführender – gerade unter Druck.

Beschäftigen wir uns statt mit den großen wirtschaftsethischen Menschheitsfragen nun also mit Sekundärtugenden, mit denen „man auch ein KZ betreiben könnte“ (Oskar L.)? Nein, ich sehe es anders: Die großen ethischen Fragen treten zwar in manchen Unternehmen in den Hintergrund, aber diese elementare Ethik könnte den Boden für sie bereiten und offen halten.

Bei Führungsmenschen scheint, wenn ich meinen Beobachtungen traue, das Thema Spiritualität im Kommen zu sein. Religion und Glaube sickern aus der Privatwelt in die Professionswelt und werden immer selbstverständlicher zum Thema. Es sind die alten Fragen nach den Wurzeln und den Visionen, nach dem, was jemanden prägt, und nach dem, was jemand hofft – auch über das Periodenziel hinaus. Was passiert da? Einige fragende Deutungen:

Kann es sein, dass es leichter wird, über Spiritualität zu reden, weil die großkonfessionellen Urteile, was richtig und was falsch sei, an Macht verloren haben? Menschen sind heute freier zu suchen und zu finden. Und zu finden gibt es nicht nur etwas im fernen Osten, sondern in den eigenen großen Traditionen.

Kann es sein, dass das Zerbrechen der großen Sicherheiten in Sozialstaat und Lebenslaufbahnplanung unter dem Flexibilitätsdruck Menschen viel mehr nach jenseitigen Quellen und Orientierungen Ausschau halten lässt, jenseits von Karriereversprechen und sozialen Netzen?

Kann es sein, dass die Versprechen von Geld und Position an Glanz verloren haben, dass der Preis an Verbiegung und Fremdbestimmung manchen zu hoch wird? Da ginge es um nichts anderes als um eine veränderte Definition von Lebenqualität, gefährlich für druckregulierte Systeme, die nur auf externe Anreize zu setzen gelernt haben: Was, wenn die Belohnungen nicht mehr ziehen?

Techniken und Methoden greifen sicher zu kurz. Das beschreibt in der aktuellen Ausgabe der managerSeminare (Heft 112, 7/2007) Roland Kopp-Wichmann plastisch: Im Seminarsetting üben die TeilnehmerInnen brav die veränderten Techniken ein, lernen zuzuhören, Ich-Botschaften zu senden, Prioritäten zu setzen. Im Führungsalltag aber wird dies alles schnell vergessen, die alten Muster und Verhaltensweisen schlagen wieder zu.

Kopp-Wichmann setzt deswegen tiefer an, ganz ähnlich wie wir es bei p+e auch versuchen: „Meine offenen Seminare dauern drei Tage, mit maximal sieben Teilnehmern. Ganz ohne Methoden, ohne Tipps, ohne Unterlagen, ohne Rollenspiele. Stattdessen finden wir bei jedem Teilnehmer in einem intensiven Prozess heraus, welche inneren Themen ihm oder ihr im Wege stehen, wenn es darum geht, ein neues Verhalten anzunehmen. Und diese inneren Themen bearbeiten wir ein Stück weit. Mehr geht nicht“ (17).

Mehr könnte ich auch nicht versprechen. Wer sich seine inneren Bilder und Muster bewusst macht, dabei über dumme Gewohnheiten stolpert, und hin und wieder aus seiner Rolle fällt und etwas anderes probiert – etwa Fragen stellen, wo andere Ansage erwarten –, der ist auf einem guten Weg, sich persönlich auf die Spur zu kommen und sich weiter zu entwickeln.

In der letzten Zeit bin ich zwei Menschen begegnet, die – mindestens auf den ersten Blick – gescheitert sind. Einer ist erschöpft und ausgebrannt und hat sich aus dem Unternehmen entfernt. Eine andere ist nach vielen Jahren Geschäftsführung relativ aprupt ausgestiegen.

Bei beiden wird spürbar, dass sie sich befreit haben – von den Fesseln einer angespannten oder unerträglichen beruflichen Situation. Aber ich habe auch gemerkt, wie sehr beide sich fragen: Habe ich versagt? Bin ich gescheitert? Die durchgeschleiften Verletzungen der letzten Jahre tun immer noch weh. Und die Selbstzweifel sind greifbar: Bin ich zu weich für diese harte Businesswelt? Kann ich da noch mithalten? Wo ist mein Ort?

Ob es – neben individuellem und sehr persönlichem Coaching – hilfreich wäre, einen Ort zum Austausch von persönlichen Scheiterns- und Krisengeschichte zu haben? Um zu sehen, dass es anderen ähnlich gehen kann? Um gemeinsam zu klagen? Um nach und nach wieder auf die Beine zu kommen und einen Weg für sich zu finden, der passt – und der die Erfahrung des Scheiterns nicht überspielt? Wie könnte ein solcher gemeinsamer Ort aussehen?